Les entretiens annuels : STOP ou ENCORE ?

Une définition pour commencer

L’entretien annuel est un temps d’échanges entre le manager et son collaborateur. 

Au cours de celui-ci sont abordées différentes thématiques liées au travail : la tenue du poste, les compétences, les objectifs, l’organisation du travail, l’ambiance au travail, les attentes de l’entreprise et ses objectifs, …

Il n’est pas réglementé ce qui a pour conséquences un : 

• Titre adapté au contenu et à la culture de l’entreprise 
• Contenu différent selon les besoins de l’entreprise
• Process spécifique à chaque entreprise

Une pratique millénaire sans cesse remise en cause

Millénaire 😮 … je m’emballe un petit peu, j’avoue. 

Pour autant, la pratique de ces entretiens ne date pas d’aujourd’hui. En effet, l’évaluation individuelle a fait son apparition dans les années 60. Elle concernait plutôt les cadres et commerciaux. Elle s’est ensuite étendue à l’ensemble des composantes de l’entreprise dans les années 90.

Sans cesse remise en cause …

Cet article s’ajoutant à d’autres :

• “Évaluation de la performance : l’entretien annuel est-il dépassé ?”
• “La fin des Entretiens Annuels est déjà programmée”
• “Faut-il arrêter les entretiens d’évaluation ?”

Et par chaque composante de l’entreprise :

Direction générale  

• “Ca ne sert à rien cet exercice, encore un truc de RH”
• “Les entretiens annuels des membres du Co Dir ? J’ai un agenda chargé, pas le temps pour ça.” 

Ressources Humaines 

• “Une grande majorité des managers me disent “oui, oui” mais ne les font jamais. Je passe mon temps à les relancer”.
• “Les sujets de fond ne sont pas souvent abordés. En tout cas, c’est ce qui ressort des supports écrits”.

Managers

• “Je n’ai pas le temps.”
• “Les salariés s’en fichent. Ils ne le préparent pas et n’ont jamais rien à dire.”

Salariés

• “C’est une perte de temps. De toute façon, il ne se passe jamais rien après.”
• “Mon manager ne me parle que des dernières semaines. Toujours ce qui ne va pas, jamais ce qui va.”

Alors pourquoi continuer ?

A partir du moment où une pratique génère de l’échange entre un manager et son collaborateur, il serait, à mon sens, dommage de s’en priver.

Ce temps d’échange annuel peut permettre de : 

• Prendre du recul pour le manager ET le salarié sur l’entreprise, l’équipe, le poste
• Mesurer l’atteinte des objectifs, comprendre les succès comme les échecs et réajuster
• Analyser les compétences détenues par le salarié
• Identifier les compétences attendues sur le poste
• Echanger sur l’avenir : attentes du salarié, besoins de l’entreprise

Il est donc une étape importante dans la vie du salarié mais aussi du manager et de l’entreprise.

L’ensemble des informations recueillies durant ce temps d’échange vont permettre aux : 

• RH d’anticiper des besoins de formation, de recrutement, d’évolution
• Managers d’ajuster le niveau d’accompagnement des équipes, la répartition des sujets
• Salariés de comprendre ce qu’on attend d’eux, où va l’entreprise

Ce sont donc des informations précieuses à communiquer, à utiliser et à conserver.

Exemple avec les demandes de formation : 

Comment faire évoluer la pratique ?

Alors si cet entretien annuel doit être conservé, comment le faire évoluer pour qu’il devienne performant. C’est à dire pour que : 

• Les managers les mènent
• Les managers et salariés en sortent grandi (avoir appris quelque chose, avoir des pistes d’actions, avoir compris des choses, …)
• La majorité en ait une vision positive

S’interroger

A mon sens, la première question à se poser est : quel est l’objectif assigné à cette pratique ?

• Répondre à une obligation ?
• Rendre le salarié acteur de son évolution professionnelle ?
• Donner une vision d’ensemble au salarié ?
• …

Pourquoi réalisons-nous ces entretiens ? Qu’attendons-nous d’eux ? 

Et si cette question vous la posiez aux personnes intéressées ?

1. Comité de Direction
2. Managers de proximité
3. Salariés

Il serait très intéressant de voir les retours de chacun pour ensuite repenser sa pratique.

Resituer

L’entretien annuel est un acte MANAGERIAL et non un acte RH. Il doit être porté par le manager avec le soutien des équipes RH.

Au quotidien, c’est le manager qui travaille avec le salarié, qui le côtoie, qui échange, qui se confronte, …

C’est donc bien à lui que revient l’entière légitimité de mener cet entretien.

Mais cet entretien, pour être efficace, ne peut être un acte ISOLE. Il est la résultante d’une somme d’actions qui conduisent à voir l’entretien comme une synthèse et non comme une fin en soi.

Cette somme d’actions à mener c’est : 

• Des points individuels
  • à différents moments de l’année pour faire un point et ajuster
  • lorsque survient un super évènement pour féliciter
  • lorsque survient une difficulté pour accompagner, recadrer
• Des points collectifs
  • à différents moments de l’année pour passer des messages génériques importants (orientations stratégiques, prochains évènements, résultats)
  • lorsque survient un super ou moins super évènement : faire bénéficier le collectif de l’apport de cette situation
  • de type “briefing” chaque semaine voir à chaque début de journée (selon les métiers, l’activité) pour donner une dynamique, susciter des interactions

Bien entendu, il ne s’agit pas de faire des points pour faire des points. Chacun doit avoir un objectif (ordre du jour), être préparé avec la rédaction d’une synthèse (3 lignes peuvent suffire) et une mise en action programmée (et suivie).

Ce sont des points qui permettent au fur et à mesure de poser les sujets et surtout de les traiter. Ainsi lorsqu’arrive l’entretien annuel, il ne s’agit pas de tout aborder de nouveau mais de synthétiser et se centrer sur le plus important.

Accompagner

« Je n’aurais jamais le temps de faire tout ça !  » Et c’est vrai !

C’est vrai si :

• la direction considère que manager n’est pas un métier à part entière. 
• le manager considère que c’est une perte de temps.
• la matière recueillie n’est pas exploitée.
• il ne se passe jamais rien derrière.

Là encore, il ne s’agit pas d’ajouter une couche aux millefeuilles. L’efficacité de cette approche est conditionnée à la capacité du manager à l’intégrer comme une pratique “naturelle”.  

Cela nécessite donc de : 

• Former les managers (! toute la ligne managériale) à :
  • La conduite de :
    • Points individuels en mode “feed-back”
    • Points collectifs en mode “briefing”
    • Réunions
  • La délégation
  • La méthodologie de travail dont la notion de gestion du temps
• S’appuyer sur les managers qui le font déjà
• Engager les managers dans un plan d’action en mode “amélioration continue”
• Suivre leur évolution et ajuster en cas de besoin

Soutenir

Quels moyens je donne à mes managers pour qu’ils puissent pratiquer efficacement et sereinement ?

• L’organisation
  • Demander à un manager de mener 60 entretiens annuels est-il réaliste ?

Je suis persuadée que le résultat sera à la hauteur des moyens consacrés à cette mission !

Cette situation pose alors la question de l’organisation managériale. 

• L’information
  • Demander à un manager d’échanger sur les attentes de l’entreprise, les besoins / envies d’évolution de compétences, de postes sans information préalable est-il pertinent ?

Iriez-vous au combat sans munitions ?

Le manager ne peut tout savoir mais il doit en savoir suffisamment pour répondre à 80% des questions formulées par les salariés.

• Des process clairs
  • Demander à un manager de refuser toute discussion sur des demandes d’augmentation est-il confortable ?

Ce sujet crispe tout le monde : managers, RH, salariés et même les dirigeants. 

Plutôt que d’appréhender les demandes, si vous faisiez preuve de proactivité avec :

• Une politique de rémunération claire.
• Un calendrier avec la période de négociation individuelle. N’oubliez pas qu’il est possible d’accorder une augmentation même à une personne n’ayant rien demandé.
• Un processus de validation respecté en évitant les court-circuitages.

Ce point est valable aussi pour les formations, les postes à pourvoir, …

Communiquer

Le parent pauvre des Ressources Humaines dans un grand nombre d’entreprises.

Sur le plan individuel

• Travailler avec les managers pour s’assurer que chaque salarié a eu une réponse à sa demande même si elle est négative

Sur le plan collectif

• Revenir vers les managers ET les salariés sur les résultats des campagnes d’entretien avec des données tel que le nombre d’entretiens réalisés, le nombre de formations demandées / acceptées, …

Et les autres, que font-ils ?

De nombreux articles ont mis en avant que de grandes entreprises, souvent américaines, avaient abandonné cet exercice.

En regardant de plus près leurs pratiques, deux grandes tendances se dessinent :

• Temporalité modifiée : le manager rencontre son collaborateur plus souvent
• Salarié acteur : il contribue à définir sa feuille de route

Le point commun à toutes et la grande tendance de fond est la culture du feed-back constructif ! (et ça on en parle lors d’un prochain post voire un prochain article …)

Pour aller plus loin

Si vous aussi vous souhaitez revoir vos pratiques en matière d’entretiens annuels, inscrivez vous à l’un de ces deux évènements ⬇️ et/ou contactez-moi 😉.

Nos prochains rendez-vous

Le co-work Des RH le 7 décembre 2023 au Havre (9h – 12h)

L’entretien annuel : on efface tout et on recommence !

Pour s’inscrire : formulaire

Le webinaire « 60′ RH Live » le 25 janvier 2024 (12h)

Les entretiens annuels ou comment (re)donner du sens à sa pratique

Pour se pré-inscrire : formulaire

Rédaction

Corinne Lusetti-Roger / Consultante et Formatrice en Ressources Humaines / C’RRH